近年來，競爭上崗已成為企業和機關事業單位人才選拔的一種常態，很多組織都熱衷于進行內部競爭上崗，從原來的“伯樂相馬”變為“伯樂賽馬”。競爭上崗的初衷是創造條件讓優秀人才脫穎而出、打破論資排輩、激發企業活力、營造公開公平公正的選人用人氛圍。毫無疑問，競爭上崗在這些方面確實發揮了一定的作用。但是在實踐中，一些企業也發現，內部競聘在發揮其正向價值的同時，似乎也表現出不小的“副作用”。讓很多企業感到困惑的副作用，歸納起來有二：第一，內部競聘在短短數小時甚至幾十分鐘內用決定一個人是否能夠得到崗位，未必準確和真實;第二，內部競聘在產生了一位“勝出者”的同時，也產生了多位“失敗者”，這些失敗者如何處理不好，可能會影響工作，甚至導致人才流失。 對于第一個問題，研究和實踐已經從流程和技術層面給出了較多的答案和實踐。除了引入科學的人才測評技術手段、不斷提高和加強測評質量、提高考官的評價水平、擴大評價主體、進行民主評議等方法之外，還可以從前后端等流程設計上進行了限制和控制。例如，在報名資格和條件上，越來越多地設置與職位職責相關的硬性條件，如任職年限、專業、從業經歷等;在候選人產生之后，加大了考察的力度;任職前進行公示。當然，所有這些手段并不能完全避免人才測評所產生的誤差，但在一定程度上減少了短時測評的隨意性和偶然性。然而，對于第二個困惑，其解決難度和復雜性則相對較大。 案例：某企業多年來在人事選拔方面一直實行領導任命制。今年初，隨著部分中層管理人員職位變動和組織結構變革，企業的兩個核心業務部門的正副職均出現了職位空缺。這兩個部門人員均為知識型員工。為填補職位空缺，公司決定對這兩個部門的正副職采用內部競聘的方式產生。公司成立了以人力資源部總監為主要負責人的競聘工作小組，具體負責競聘工作的實際工作。人力資源部發布了競聘公告，為了擴大競聘選拔范圍，規定凡擔任公司主管4年或高級主管2年以上者均可競聘副職、凡擔任公司高級主管2年以上或在任副職均可競聘正職。然而，公告發布后，響應者寥寥。人力資源部為此進行了逐個動員，要求所有在這兩個業務部門工作的、符合條件者均要報名。并且要求分公司中從事相關業務的人員、符合條件者也要報名。經過動員，各職位報名人數均達到了8人左右。報名結束后幾日內，公司組織了面試，由人力資源部經理命題，采用20分鐘的半結構化面試的方式。面試考官由公司總經理、副總經理和人力資源部總監、人力資源部經理組成，從各部門挑選了部分員工擔任群眾考官，參與面試評分。面試結果揭曉后，又進行了問卷式民主測評。面試分數與民主測評分數合成，產生考察人選。經過考察，所有職位均為第一名者出任。公司決策層認為，經過這次內部競聘，不僅產生了四名任職者，而且在公司形成了一種公開公平的競爭氣氛，有利于建立充滿活力的選人用人機制。然而，令公司管理層始料未及的是，競聘結束后不久，這兩個業務部門接連發生了多名骨干員工辭職的事件，這些人員全部都是本次內部競聘中的“失敗者”。在此之前，該公司的人員流動率極低。有傳言說，公司人力資源部經理與某勝出者私人關系極好，而該勝出者的面試表現顯得過于優秀。實際的面試結果跟大家的現場感受和日常感覺頗不一致。很多參與了面試評分的群眾代表，也在為一些失敗者扼腕嘆息。這些骨干員工的流失，不僅使部門業務受到影響，而且在全公司內部產生了一種不良的情緒。很多員工感覺，這是一場鬧劇，不過是借“競聘”之名行“任命”之實，走過場而已，對于競聘結果，大家一笑置之。 這就是一個典型的內部競聘產生的副作用的實例。在本案例中，用人單位認為，只要按照規定程序，就能讓內部競聘取得預期的效果。然而，競聘之后發生的骨干員工流失和公司整體氛圍的受損，大概也是公司管理層不愿看到的。研究表明，與組織中的結果公平相比，程序公平更能給員工帶來公平感。在上述案例中，競聘結果為什么卻給員工留下了無限遐想的空間呢?究其原因，除程序公平的問題外，還有評價主體的公信度問題。首先，從測評程序上看，只采用了半結構化面試單一一種測評方法，測評結果具有偶然性和單維性，沒有給予競聘者充分展示的平臺和空間;其次，缺少硬性測評標準，不論是面試還是民主測評，都帶有強烈的主觀性，難以讓競聘者心服口服;第三，評價主體的公信度，所有考官均來自企業內部，并且面試題目全部由人力資源部經理操刀，難免會有提前漏題和打關系分、人情分之猜忌;第四，評價結果產生過程不透明，面試分數和民主測評結果全部由人力資源部進行統計和計算，缺少監督和公開，不能完全避免篡改結果和營私舞弊之嫌。 競聘后骨干員工大量流失的結果也提示我們，有必要關注內部競聘中的“失敗者”。內部競聘是一種有中國特色的人力資源管理工具，就不得不考慮中國人的個性特點。心理學研究發現，在中國人傳統人格中，關系和面子是兩個重要的構念。與領導直接提拔某一個任職者相比，內部競聘將多名候選人放在一起進行公開化的比較和選擇。由于內部競聘往往經過多個環節，需要競聘者付出大量的努力，競聘者卷入程度很高，這種高度卷入又進一步提高了競聘者對職位獲取的動機和期望。并且，內部競聘的宣傳動員中，往往會把“能力”和“擇優”作為聚焦點，突出強調優中選優。因此，競聘結果與個體能力之間形成了聯結，優勝者會被冠以能力出眾，相應的，落選者則往往會被貼上“能不如人”的標簽。從歸因上看，假如一名同事獲得了直接提拔和晉升，周圍的人可以歸因于運氣、關系等外在因素，不至于對個體的自我價值感產生沖擊。然而，將同事的入選和自己的落選歸因到能力因素上，則會形成一種持久而穩定的不良情緒體驗。這種強烈的心理沖突會給落選者帶來痛苦和困擾。為保護自我價值感，落選者的自我防御機制通常會自動啟動，采取諸如壓抑、否認、轉移等方式來保護自我。最后，選擇離開當前環境成為一些員工的選擇。即便這些員工沒有流失，在競聘之后的日常管理工作中，也會給新任職者造成一定的管理難度。 因此，在肯定內部競聘的積極作用時，企業管理者也應當了解和預期其可能產生的消極影響，盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的后果發生。在決定使用內部競聘方法和實際操作上要考慮周全，謹慎使用。 基于多年為企業提供人才測評服務的經驗，為大家提出以下幾點建議，供擬采取內部競聘方式的企業參考： 1. 在計劃實施內部競聘之前，要綜合考量組織文化、價值觀念、人力資源狀況和發展通道，摸清關鍵人才的職業發展目標和心理需求，確定競聘崗位的任職資格條件、素質要求、候選人范圍和選拔標準，避免辛辛苦苦導演一場鬧劇。 2. 充分認識內部競聘的積極和消極作用，理性選擇和論證決定是否采取內部競聘方式。對于已經有理想人選的職位，不應為了表面的程序公平而走內部競聘的“過場”。 3. 在實施內部競聘計劃前，對于可能引發的人力資源流失準備充足，有完備的繼任或接替計劃，避免可能出現的人力資源真空風險，影響企業的正常生產經營。 4. 程序設計合理，盡可能加入一些客觀性測評方法，可以在測評的初始環節，也可以是以一定權重加入總體測評成績中。 5. 盡可能讓應聘者有同臺面試的機會，如通過無領導小組討論等方式。較之于單一的輪流面試，應聘者有機會看到其他競爭者的表現，對于測評結果的公平公正性更易接受與信服。 6. 弱化內部競聘的“能力”聚焦，如競聘結果的發布不應以籠統的“根據個人綜合能力表現”，而應突出如“根據本崗位要求”等描述崗位要求的側重點。 7. 適當引入第三方機構，提高內部競聘的科學性和準確性，提高競聘的公信度。企業的人力資源部更多扮演組織者和服務者的角色，而不是考查者和評價者，以避免不必要的猜忌或嫌疑。 8. 測評結果要讓“落選者”有所收獲，而不是簡單的參與。如提供能力診斷報告，讓落選者能客觀評價自己的素質能力狀況，了解自己的優點和不足。 9. 在公開宣布結果之前，由競聘職位的上級或人力資源部門與落選者進行單獨溝通，告知結果，對其業績給予公正客觀的評價和肯定，并分析其不適合職位的具體原因，做好心理安撫。 人力資源管理部門主動與落選者進行溝通，協助其職業生涯再規劃，穩定人心，盡量避免人才流失。如有必要和可能，為落選者進行適當的崗位調整。
